前不久，通威宣布将在未来五年内，将水产饲料年销量提升到400万吨。作为国内水产饲料的领军企业，在达到年销量超200万吨级别后，多年来未有大幅度的增长，在饲料业出现整体负增长的时期，通威提出这样宏大的目标，有着什么样的底气？

在国内以水产饲料为主的农牧企业中，通威是探索产业链发展的先行者之一，并已初具规模。在最近几年，国内同行企业纷纷把资源向饲料的上下游——养殖和食品两端倾斜，意在延长自身的商业价值链，通威却独树一帜地提出了“渔光一体”的商业模式，经过整合，目前通威已经形成了“饲料+光伏”的双主业雏形。但是，经过30多年以饲料为核心的发展，在这种惯性所带来的巨大势能之下，打造这一独创性的商业模式，难度可想而知。

“拿水面就是做营销”，在“渔光一体”的战略构造下，前期通威各个分子公司已经开始了大规模的承租养殖水面行动，“预计五年将实现400万吨的目标”，通威股份总裁郭异忠这样描述未来的规划，然而不可忽视的是，在此过程中，通威对行业资源的大规模整合，以及光伏和饲料两大主业的相互融合与促进。

20多年领跑中国水产饲料的通威，对行业的发展可谓洞若观火，在整体产能接近饱和的时期，企业想在竞争中胜出，产品和团队是子弹，专业化的系统是武器，独特的商业模式是决定胜负的综合实力。从另一个角度看，“渔光一体”商业模式，对于行业的意义在于，用全新的方式推动养殖价值的持续增长，企业跳出饲料恶性竞争的泥潭，在更高的层次上打造商业闭环，并以此聚合行业中的优质资源，挖掘农牧领域更大的价值金矿。

在经过2016年的铺垫之后，通威将在2017年迎来“渔光一体”建设的“关键年”，这将给中国水产业、乃至整个农牧业带来什么样的启示，我们拭目以待。

“渔光一体”将解决养殖户卖鱼难题

记者：截止目前，“渔光一体”的进展情况怎样？具体到片区层面，是怎样操作的？怎样协调统筹各个分公司？

郭异忠：在2016年，我们将其定义为“渔光一体”的启动元年，主要是从各个方面理顺对“渔光一体”的准备，内部统一思想和认识、制定作业指导书、进行了大量的培训、对业务团队进行调整等等，以及在全国开始承租养殖水面的工作。

2017年是“渔光一体”的关键一年，经过一系列的前期准备工作，现在已经开始推进，我们选择华东为突破口，那里有很多大面积的连片水面资源，便于开展建设。现在承租水面比较顺利，通威和当地很多大型养殖公司、渔业公司都确定了合作关系，例如江苏沿海开发集团，这个公司主要从事沿海滩涂围垦开发，目前拥有土地100万亩以上，涉及江苏沿海18个县市，已经和通威展开合作，与沿海集团合作的连云港灌云县的“渔光一体”项目已经落地，目前正在建设中。具体到片区层面，各个业务团队的积极性是比较高的，获取养殖水面和饲料业务发展在方向上是一致的，所以，有的分公司提出“拿水面就是做营销”。在每个片区，也有专门执行这项工作的团队，协调统筹分子公司的进展，直接向片区总裁负责，总的来说比较顺利。

记者：行业中有不少声音，提出对于目前水产养殖业的现状来说，“渔光一体”过于超前，市场不易接受，对此你怎么看？

郭异忠：这个声音确实有，在我看来这些都很正常，“渔光一体”是一个独创性的战略，是通威独有的商业模式，把通威双主业的优势融合到一起，为客户创造价值。在市场上并没有先例可循，难免会有质疑的声音。具体到市场上，怀疑声主要来源于养殖端，例如“鱼养得好好的，装光伏板有什么用？”相对而言，“渔光一体”需要大规模的连片养殖水域，还有更新的养殖理念，在目前以分散经营为主体的水产行业，是有一定的超前。但是，正因为有难度，我们才要做，没有门槛、人人都能做的事，也不能称之为战略。

我们坚定认为，“渔光一体”是符合水产业未来发展方向的，首先是模式配套的养殖设施化、智能化，管理更高效，同样的产量，不需要那么多人管理；其次是养殖的标准化，种苗投放、饲料投喂、鱼病防控等等，都有相应的解决方案；还有就是水产品的质量安全不断提升。未来，“渔光一体”还将融入更多的内涵。

记者：对于广大养殖户来说，最大的痛点是赚钱难，具体到经营个体的层面，参与“渔光一体”能给他们带来什么样的改变？

郭异忠：帮助养殖户实现盈利，始终是我们最关注的核心问题。对于构建“渔光一体”，我们大致分三个阶段，1.0阶段，主要实现上述的设施化、智能化、养殖高效化、标准化功能，提升产品的质量安全；2.0阶段，将在此基础上通过通心粉社区和“渔友会”和“全渔会”等功能，打通下游销售渠道，解决卖鱼难问题，实现水产业的温氏模式；到了3.0阶段，将进一步打造水产品品牌，实现产品升值功能。

接下来“渔光一体”将以水产小区、渔业园区等形式出现，所有的鱼塘和硬件设施配套齐全，养殖户只需拎包入住，通威为他们提供各种服务，包括养殖技术、动保产品，还可以提供产品价格、资金、保险等方面的增值服务。“渔光一体”在华东已经先行一步，在2017年，水产品交易平台“全渔会”将入驻上海，为的就是进一步提升服务功能，帮助养殖户实现盈利。

通威总部的“渔光一体”项目遥控平台

“400万吨”来源于饲料增长方式变革

记者：前不久，通威提出要在五年后做到年销量400万吨，是基于哪些方面的考虑？

郭异忠：提出这个目标，主要来源于“渔光一体”的战略考虑。通威目前是200多万吨的水产饲料销量，如果按照传统的饲料增长模式，在这个基本量上想五年翻一番是非常难的，不过，按照通威“渔光一体”模式去发展，这个目标并不夸大甚至有些保守，按照目前渔光一体的发展推进情况，这个目标一定能够实现。中国养殖水面众多，特别是在华东和华中地区，湖北、湖南、江西就有超过2000万亩养殖水面，江苏、浙江、安徽加起来也不比这个数字小，这还没算华南、华北地区，所以说市场是很大的，一方面是现有市场按照既定的方式发展获得销量，另一方面按照渔光一体方式获得销量，并举发展，所以说400万吨是一个可实现的数字。

记者：目前国内很多大型的农牧企业，特别是上市公司，都在做产业链的纵向延伸，为什么通威却没有类似的选择？

郭异忠：通威是国内比较早做产业链的农牧企业，不过通威的产业链集中在养殖下游环节，主要是食品板块，多年来一直在坚持做。

对于很多饲料企业去做养殖，特别是养猪，我们是这样评估的：产业链存在巨大的价值，也存在很大的风险，产业链能否成功，主要决定于企业各个环节的专业化程度；以养猪为例，目前绝大部分企业采取的是“公司+农户”的代养模式。这种模式和通威目前的企业结构、发展方向及资源分布不匹配，所以我们没有考虑。我们专注于渔光一体模式的打造。

记者：从几个区域市场看，华南很多地方，饲料增长几乎到了天花板，华东和华中区域正在发生结构性的调整，但据了解，在那里通威似乎变革的动力不足，对这个几个区域的战略，你是怎么构想的？

郭异忠：在华南的广东市场，淡水料市场确实增长缓慢，但我们依然有很大的发展空间，例如广西、福建市场，还有特种水产养殖方面，近几年海壹虾苗和虾料，增长都不错，海为公司的特种鱼料发展也比较快，在这几个领域，通威还需要加大发展力度，并有很大的发展空间。

在华东和华中，确实有这样的现象，过去我们一直在市场上处于领先，部分人员存在骄傲和自满的思想，一定程度上存在故步自封的现象，没有跟上形势的发展，在竞争对手的快速追赶下，必然要落后。在去年，我们已经意识到这个问题，今年华东和华中片区，是人员调整力度最大的片区，必须转变思想、变革经营方法。目前华东地区是“渔光一体”推进最快的地区，未来有较好的预期；华中方面不仅人员调整，整个产品结构也在调整，我们在2015年的时候，提出华中地区在2016年要“立足水产调结构”，产品结构向膨化料、高档料、功能性饲料调整，过去一些占比比较大的产品，优势在减弱，我们也坚决忍痛砍掉，模式结构向365模式、渔光一体模式调整，客户结构聚焦优质客户、大规模养殖户，这个方向在今年也将继续坚持。

目前，华东和华中市场正在出现显著的变化，原有的生产模式已经很难坚持，饲料产品种类、养殖品种结构都出现很大的改变，要迅速转变思路适应市场的变化。今年一季度，华中地区出现量、利大幅度增长，我相信经过种种措施，坚持按照既定的调整思路去做，这两个区域今年会有较大的改进。

记者：在国家提出“减量提质”的方针之后，未来水产养殖面积或将面临“去产能”的局面，通威怎样强化自己的竞争力？

郭异忠：我个人认为，在“减量提质”的大背景下讲去产能，一定是消除落后产能。以我去年到江苏的走访为例，当地的鲫鱼鳃出血病很厉害，但是走访的结果令人惊讶，很多养殖数千、上万亩的大规模养殖户，他们并没有受到影响，反而随着鱼价的走高，盈利水平增加了。相反，那些受到病害困扰的，都是小规模、技术水平低、管理比较差的养殖户，以至于很多人因此而退出养殖。

在江苏大丰很有名的金鹿合作社，拥有养殖水面7万亩左右，都是大户在经营，他们的盈利状况就一直很良好，目前他们整个合作社，包括合作社建设的饲料厂已经合并进通威，根本原因就是大家都看好未来规模化的发展方向。行业不断去产能，等于加快水产业向规模化、集约化的方向发展，这个趋势正好吻合“渔光一体”的战略定位，对通威很有利。

“质量万里行”推动企业全方位成长

记者：通威“质量万里行”从去年开始启动，经过约一年时间，取得了哪些成效？

郭异忠：通威“质量万里行”是从打造高端产品、让客户认识到产品差异化优势开始的，不过我们所定义的“质量万里行”，绝不仅限于饲料产品质量，而是涵盖了经营的各个方面，包括原料采购、加工生产、市场营销、技术服务、配套产品等多个方面。通威拥有数量众多的分子公司，每个公司所处的发展阶段不同，所在地区的行业特征也不同，质量提升的注重点也不一样。总的来说，“质量万里行”肯定不是一场活动，而是长期坚持的行动，贯穿于所有的经营行为之中，并以此推动企业的全方位成长。

记者：通威正在从传统农牧企业向“双主业驱动”和“渔光一体”商业模式转变，“质量万里行”能够为这种转型提供什么帮助？

郭异忠：在整个商业模式构建中，每个环节都需要注重质量的提升，我们的核心诉求是帮助养殖户实现更好的盈利，那么各个环节都需要高度的专业化。举例来说，有了好的养殖设施和饲料，那么技术服务应该提升到位，能够提供整套的养殖解决方案，相应的，其中所涉及的动保等产品必须质量过硬，业务团队素质必须要足够。如果说“渔光一体”是硬件建设，“质量万里行”则是配套的软件服务。

在过去，我们比较注重企业自身的各方面质量提升，在此基础上，从2017年开始将重点抓两个方向，一是传统饲料业务的配套质量提升，另一方面则是围绕“渔光一体”进行各方面质量体系的构建。